创意，经常和年轻画上等号，因为只有年轻才没有包袱，可以没有限制地勇敢尝试。Me世代比起其它世代，更有本钱冲撞，因此有人主张“创业要趁年轻”，因为这是最没有负担的一段岁月。
七年级生周品均，从大学就开始做网拍，最后用毅力创造了“东京着衣”，2009年有3亿元的营业额，2010年更是上看6亿元。除了相当程度的努力，没有正规公司上班的经验，反而让她可以贴近市场，根据顾客需求量身订作，在没有规则的情况下闯出一片佳绩。
许多管理者认为，Me世代是相当难管的一群，他们成长于网络世代，许多信息都可以大量取得、快速吸收，因此对于权威并没有任何憧憬和畏惧，因为他们知道很多事情不需要规则、可以靠自己独立完成。但是相对地，他们也因为社会经验较少、思考欠周延、不务实，经常无法兼顾企业整体价值观，而需要主管协助。
带员工见树又见林
刚走出校园、尚未经过长期工作洗炼的Me世代，通常不了解工作上所谈到的创意，其实是如何善用有限的资源，来达到目标。过程中，需要去寻找有创意的解决方案，所谓创意是指有创意的解决方法，而不纯粹是新奇的想法而已。
史丹佛科技创业计划(STVP)执行长婷娜.希莉格(Tina Seelig)在《真希望我20岁就懂的事》(What I Whish I Knew When I Was 20)中提到，过去我们在面对问题的模式，多半是把问题当做“问题”去解决，而没有看到问题当中的“机会”。她举了升阳计算机创办人兼成功创投家科斯拉 (Vinod Khosla)的话说：“问题越大，机会也越大。没有人会付钱请你解决不是问题的问题”。
婷娜.希莉格更进一步指出，在面对问题时，我们通常习惯把问题局限在既定的框架中，面对简单的挑战时，大多数人都立刻会以标准模式来因应，而不会退一步，以更宏观的角度来看问题。
对Me世代来说，寻找信息不是问题，但在寻找解决方案时，经常是见树不见林。这个时候，主管可以一步一步地引导他们，先丢一些简单的工作给他们，让他们试着探索各种解决方案，然后再慢慢丢一些比较困难的题目给他们。
主管自己也要经常见树又见林，在国立政治大学企业家班EMBA教授创意开发课程的讲师郎祖筠，也建议主管在管理Me世代员工时，以更宏观的角度，深入观察组织动力，鼓励良性竞争，适时用赞美鼓励部属，当对方有抱怨时，也不会有所障碍，而愿意退一步海阔天空，告诉对方自己的难处和压力，以取得谅解。
带员工发散又收敛
“世界不需要没有用的创新”，前Google大中华区总裁李开复在其自传中说，像是苹果Macintosh、QuickTime一样，发明时并不知为何应用，发明之后顾客自然而然形成的产品，是少数中的少数。
对于主管来说，除了鼓励Me世代去想点子、放手让他们去做自己想要做的事情之外，更重要的是，当他们幻想能够成为吴季刚的时候，该怎么拉他们一把，帮助他们实际评估自己的能力在哪里，并且结合过去经验，思考如何将创意落实，以达成预定目标。
除此之外，更要让他们知道，创意需要经过长期的累积，才能达到一个厚度，并且淬炼出内涵。在累积的同时，也可以使用如同PDCA(Plan规划、Do执行、Check查核、Action行动)的循环程序，将“发想”之后的创意，逐步“收敛”。
(摘自台湾《管理杂志》)