在希尔塔赫（Schiltach）这个德国西南边陲的山麓小镇上，44岁的理查德·格雅（Richard Grohe）每到假期都会将年满16岁的孩子送到附近的工厂里打工，至少两周。虽然雇主正是自己的家族工厂，但是，这些“打工者”并不会得到“额外的优待”。理查德对此的看法是：“如果不是法律限制，他们应该被更早地送进工厂”。事实上，他和弟弟自从11岁起，便开始充当起了家族的“童工”，每到寒暑假便会被送到工厂里组装产品。
虽然此举有可能被认为是在抹杀了孩子们“假期的乐趣”，但理查德却是家族这一不成文的传统的坚决拥护者。作为在卫浴花洒领域最具影响力的格雅家族第三代接班人，现任汉斯格雅（HansGrohe）董事会执行副主席的理查德即将担当起引领整个家族企业发展的重任。
在理查德看来，创办于1902年的汉斯格雅历经三代人而能保持强劲发展的关键因素，便在于牢牢掌握住了“家族的经营管理权”。在汉斯格雅公司，家族成员不允许只做享受红利的股东，而是必须同时负责企业运营，亲力亲为地去管理公司。目前，在汉斯格雅从董事会空降的27人的高管团队中，虽然来自格雅家族的成员只有3人，但却拥有“决定企业发展方向”的权责。
“我们希望能够维持并延续家族的企业文化”。按照理查德的体会，虽然职业经理人团队在企业财务、管理供销商、开拓市场方面确实拥有强大的专业背景，但其与家族成员的天然区别在于，前者更重视短期的业绩诉求，而家族成员在经营企业时“想的最多的可能是公司长期的发展”，目光常常着眼于“一代之后的公司可能会发展成什么样”，而且，身处花洒龙头这样一个讲求工艺和设计理念的行业，由于世代相传的缘故，家族成员对产品以及行业本身更加专注且了解更为深刻。
家族成员被视为保持家族文化延续的核心，但前提是家族内部必须拥有合格的接班人。因此，培养并遴选家族的第四代接班人，便成了理查德脑海中，必须从现在开始格外留意的一项工作。但这却并非易事。
“除了实践，没有更好的方式”，理查德说，目前，他和他弟弟的孩子们都被排进了候选人的列表中，其中年满16岁的孩子，假期都会被送到家族的企业中去工作，目的便是让他们熟悉和体验家族的企业是如何运行的。虽然不见得孩子们知道每个工艺环节或者业务流程意味着什么，但在理查德看来，通过这一方式的濡染，家族企业的文化就会被融入到孩子的DNA当中。最终，他们中的一位将会脱颖而出，延续父祖们的事业和追求。而这也正是理查德的切肤体验，44岁的理查德自称已经为家族企业打工超过了 30年，“不论是最简单的工作还是高层管理工作，我从没有脱离企业的文化，它深入我的骨髓”。
不过，这注定是一个漫长的过程，而且需要“欲擒故纵”的技巧。“如果我现在问我的儿子，你愿意在我们的家族企业里工作吗，他肯定会说‘不’”。理查德说，按照人性的自然发展，下一代肯定不会心甘情愿按照上一代人的安排，循着上一代人的轨迹来生活。因此，便需要给他们选择的自由，并不把他们的发展预先限定在家族事业之中，而是充分满足他们的“好奇感”，让他们按照自己的意愿去其他地方和领域学习、工作。
“不断的经历会告诉他们，家族的事业是最有利的平台”，理查德说，而在这个过程中，自幼持续与家族事业“亲密接触”所产生的感情和认同感，则会最终将他们带领回家族的事业中。
事实上，在家族继承的过程中，对于汉斯格雅这样的家族企业而言，选定接班人固然重要，但更重要则是权力交接的规则。“上一辈未必知道什么时候该退休，同样的，接班人也不清楚何时该上任，这不是一个简单的问题”，理查德说。在德国，家族企业惯常的做法是引入第三方咨询公司来介入管理层接替的相关工作。1984年，格雅家族将家族企业27%的股权出售给了美国马斯柯公司（Masco Corporation），“作为家族外的股东，他们来帮助我们进行管理层交替的改革。”
“在接班问题上，第三方的介入非常必要”，理查德说。毕竟，谈论交班的问题必然要涉及到衰老、死亡、控制和权力，在家族内部，情感因素的羁绊使得这一过程含混不清，因此，往往会成为家族内讧的导火索。这样的例子并不鲜见，而汉斯格雅也在二十年前也经历了一次家族成员不合，最终分拆公司的教训。