课堂提要
在本堂课中，德鲁克通过两个副总裁的故事以及在美国轰动一时的泰诺案例，讲授了一个浅显的道理—“路人皆知”的常识经常是错的。德鲁克告诉管理者和商业人士的是，我们不应该过分相信常识性的“大众”思维，要敢于突破旧有的思维习惯，找到事情的核心源头，才能恰当地解决问题。
德鲁克给我上的第一课是在1975年秋天。我当时不知道对他的课该预期什么。德鲁克是一位世界名人，我是一个刚当经理不久的年轻人。不必说，一想到要直面这位知名教授，真的令我相当胆怯。
那个学期我选了德鲁克的两门课，另一门课还没开始，但已安排在周三晚上，地点在教师俱乐部，德鲁克和阿尔布雷克特共同授课，听课的只有参加博士培训计划的10名学生。
在周一晚上，德鲁克给我们上了第一课。该课的编号是“单元300：管理的过程”，这门课以及当时用的课程编号方法，现已不再存在了。德鲁克独自一人教这门课，没有其他教授和研究生帮他。来听课的包括硕士生和我们10个博士生，课的持续时间为7周。在克莱蒙特研究生大学的体制中，每年有三个学期，每个学期包含两个为期7周的单元，这使学生可以选许多门课。
多年后，德鲁克的课移到了阿尔布雷克特礼堂等后建的超现代化大楼里。但由于那时还没有更大、更现代化的设施，他是在校内可能最大的教室（位于 Harper楼）里上课的。室内有50~60把老式的椅子，每个椅子上有一个隔板可以放下来，供人放置笔记本。
我那天到课堂较早，一半的学生已经到了，我们都是有多年工作经验的专业人士。我谁都不认识，而那时没有为新生开办的熟悉情况课程。我发现许多同学不是新生，他们已经上过德鲁克的课。
我问别人：“他是什么样的人？”最常见的答复是：“呃，彼得，他人很好，你会喜欢他的。”我注意到几乎每个人都叫他“彼得”，而不是“德鲁克”或 “德鲁克教授”。我发现他喜欢别人这么叫他，他似乎不喜欢任何形式的尊称或敬语。我不想形容他为人多谦逊，我要说的是他觉得自己是个普通的人，而且认为尊称或敬语这一类事情纯属浪费时间。我并不是在暗示他为人羞涩，或暗示他鼓励不尊重他人。我从没见过任何人对他不敬，而且他纠正学生的错误时也绝不羞涩。
几分钟之后，德鲁克充满信心地走进教室。他幽默感很强，先和听过他课的学生交谈了几句。他中等个头，戴眼镜，头发稀少，但他精力充沛，健康状况非常好。他的腋下夹着一本厚书。当快要上课时，他脱下西装，并高高举起一本《管理：任务、责任、实践》，用很重的维也纳口音说：“这就是你们的教材，有谁想让我签名，请到教室右侧的窗户边上排队。”
同学们马上争先恐后地去排队，大约有15人或16人站成了一排。我没去排队，我当时不知该怎么理解此举，它让我感觉不佳，我猜我当时认为此举太过自负了。其他的学生仍在交头接耳，而这边的签字一直持续了约10分钟。然后，德鲁克走到教室前方开始讲课，对稿子或他的书看都不看。两个副总裁的故事
德鲁克上来就讲了一个他观察某公司的故事。该公司的总裁年事已高，他知道自己必须开始思考接班人的问题了。幸运的是，他有两位副总裁，表现都很杰出，年纪也都合适，在公司的业绩也很不错。他增加了这两人的责任，并将其均提为执行副总裁。他把这两人招进办公室，宣布说自己将在5年后退休，并称将任命其中一人继任总裁。
这两人均感谢总裁给予的机会。总裁坚信自己已选择了合适的候选人。尽管这两人均是野心勃勃，总裁知道他们做事情时都会把公司利益放在首位，都能很完美地接替自己。
这两人在5年的见习期间，在做事的风格上表现出了不同。虽然交给的任务都能很好地完成，但两人采取的流程非常不一样。第一个人拿到总裁分给的任务时，会要求了解所需的信息，并会询问完成任务的时限。然后他会召集部下商议，并在几天、几周或几个月后圆满完成任务。在这期间，他不会再打扰年老的总裁，除非他需要某些具体的信息或许可，以便干一些不太寻常的事情。
另一个人的套路则完全不同。他领受任务后也组织部下圆满完成了，但这里有一个很大的差异。第一个人是独立完成工作，不拿细节去打扰年老的总裁，除非需要具体的帮助；而第二个人会定期与老总裁见面，讨论该项目，并经常要求再安排见面，同时一直在征求老总裁的意见。
德鲁克问道：“现在，当老总裁退休时，他会选哪一个候选人继任自己的位置？是总不打搅他或占他时间的那位，还是一直在寻求他帮助和批准的那位？”
许多同学举起了手，我也举了。德鲁克叫了几位同学发言，他们每个人都陈述了自己的观点：老总裁选中了能独立完成任务，并且最后才汇报一次（除非有具体问题出现）的副总裁。我也持这个观点。我们认为新总裁需要自己独立工作，不能依靠前总裁的咨询意见。
德鲁克要求大家举手，以显示有多少人支持这一派的观点。大部分同学都支持这一观点，只有几个同学认为一直打搅老总裁的那个人会被选中。德鲁克讲授的课程：质疑想当然的事
德鲁克说出了结果：“你们大部分人都错了。前总裁选中了一直咨询他意见的那位候选人。”全班顿时哗然。这与管理学和领导力的一切常识都不符！每一个人都知道能独立做决定的那个人才应该被选中。
德鲁克说道：“‘路人皆知’的常识经常是错的。我们面对的是人，大部分最高层经理希望感到自己的政策和遗产将会延续。与第二位副总裁的不断接触和互动，使那位总裁有了这种信心。
“那两位副总裁都很杰出，但总裁认为自己熟悉和理解与自己保持联系的那位副总裁，但对另一位副总裁则不那么肯定，而且对他完成任务的过程也参与较少。在基于业绩选定候选人之后，总裁全靠自己的直觉指引。就考虑所有事实后再做这一重要决定来说，这是完全正确的方式。除非总裁喜爱的风格是让手下人独立工作，第一位副总裁应努力把自己喜欢的方法改成老板喜欢的方法，尽管‘人人都知道’总是与更高级经理磋商并不大好。”
德鲁克是对的，而我应该想得更全面一点。我那时在公司的做法和那位独立工作的副总裁一样，因此正在失去我当时老板的信任。那本身就是一个很重要的教训。德鲁克的观点（“路人皆知”的常识经常是错的）对我和他的其他许多学生都非常重要。在以后的几年中，我听到他又好几次说过这个观点。
也许通过几次的重复，我最终开始更深入地思考这句话的真正含义了。这个似乎简单并自相矛盾的说法惊人得正确，并且极有价值，其适用范围不仅仅在商业方面。德鲁克想强调的是，我们必须一直质疑自己想当然的事，不论它们源自何处。尤其在大多数人对某事都确信无疑时，这一观点尤其显得正确。人们的这种“常识”应永远受到质疑，并需进行更深入的考察。很多“已知正确的”信息都将被证明是虚假的或不正确的（不是在普遍范围内，就是在某个具体事例上），这些信息会导致极不明智的甚至是灾难性的管理决定。以前的“真理”现在是错的
当然，过去许多人人皆知的“老生常谈”，如今只是人们的笑柄而已，例如认为“世界是平的”，“地球是宇宙的中心”。古希腊人认为一切物质皆由四元素—土、气、火、水——组成，当然，我们现在知道他们搞错了。当我在高中学化学时，我了解到“元素周期表”是门捷列夫创作的，上面列有不多不少93种元素。我们当时如能将其逐一列出，即可得到最高分“A”。如今，人们已发现了102种元素—现在这是“人人皆知”的常识。100%认同导致的问题
令人非常感兴趣的是，德鲁克的讲课会谈到千年以前的事情。在古代的以色列，最高法院称为Sanhedrin，它大致相当于今天的美国最高法院，但权力更大。它负责审理最重要的案件，并有权判处死刑。在这个古代以色列最高法院中，没有检察官或辩护律师以及上诉权。它仅由多名法官组成。有些历史学家说它有71名法官，有些历史学家说它有23名法官。实际的法官数量是多少，在某种程度上并不重要。
法官可以询问被告、原告及任何一方带来的证人。要宣布一名被告无罪，需半数过一票；要判定他有罪，需半数过两票。这个古代犹太司法机构最有趣之处在于，如果全体法官都认定被告犯有死罪，他即可无罪释放！这是因为古希伯来人认为，不论一个人罪有多重，证据多有说服力，他都应享有辩护权。如果全体法官都认为对被告的判罚有法律依据，那么很明显，不论罪有多重，这说明局面出了问题，而被告有可能是无辜的。换言之，当每一个法官都“知道”某事“正确”时，它就有可能是不正确的。
在现代，心理学研究曾探讨并证实了大多数人认同某事时会产生的影响。在某个实验中，一批受试者被要求在一组单人照片中就某个人的吸引力排序，但其实真正的受试者只有一名，因此结果是被操纵的。在该受试者不知道的情况下，其他的参与者（受试者）都是实验小组的成员。这些参与者要在任何特定的一组照片中先“随便”选定一人为最有吸引力者。人们发现，那名真正的受试者通常都受到别人的影响，并进而同意本组选中的任何照片，不论它是否有依据。这一实验表明了群体证词的影响力，同时从一个方面证实了德鲁克理论（“路人皆知”的常识经常是错的）的正确性。如果轻易地接受人人皆知的信息，而不做仔细考察，就会经常导致决策失误。泰诺案例
德鲁克的观点在商业方面有效或重要吗？1982年，有人把氰化物混入一种常见的非处方药泰诺，结果导致几名购药者死亡。此事几乎立即导致了全美的恐慌。有一家医院收到700次询问，询问者都怀疑自己吃的泰诺被人下了毒。在美国的各城市都有人因疑似服用泰诺中毒而入院治疗。食品及药物管理局调查了 270例此产品的疑似投毒事件。有一些药的确被动了手脚，但没有投毒，只算是某种令人毛骨悚然的玩笑。大部分事件纯属心理作用，毫无事实根据。这次恐慌本身就验证了德鲁克观点的一部分，但该观点实际上有更多的东西对于企业决策者具有关键的意义。
当时，泰诺这种产品已投产近30年，多年来因疗效显著而深受消费者信任。但此次事件一出，它的销量就一落千丈，而其制造商强生公司则召回了全部泰诺产品并停止了泰诺的销售。该公司通知说，在得到进一步通知之前，消费者不要购买或使用该产品。
实际上美国人都预计到了泰诺的“死亡”。 《纽约时报》援引一位知名广告大师的话说：“我认为他们用那个商标是无法再销售了……可能我们会有某个广告业人士认为自己可以解决这个（危机），但如果他们能找到他，我就会雇他，因为我想让他把我们的水冷却器变成冷酒器。”
泰诺曾一度统治了市场。人人都知道那种好日子一去不复返了。《华尔街日报》悲哀地评论说，这种产品死掉了，没法再复活了；如果有任何其他说法，也只是管理层的一种幻想。对普通消费者的一个调查表明，不论强生公司做什么来确保安全和积极促销，几乎没有人会再买该产品了。
尽管人人都不看好泰诺的前途，强生公司仍保留了泰诺这个产品及其已经很知名的品牌，因为它的名誉扫地不是由于产品或制造商不好。强生公司发起了商业史上最有效的产品公关宣传活动，结果在投毒事件发生几个月之后，泰诺的销量就开始稳步上升，使泰诺又夺回了首选止痛药的地位，控制了20亿美元市场的 35%。
如果听任这个通过30年广告宣传、疗效和可靠性培养的老品牌死掉，那强生公司今天会处于什么境地？引进和培养一个全新的品牌来代替泰诺要花多少钱？这能做到吗？我们永远不知道。我们也不知道德鲁克是否应邀为强生公司提供了咨询意见。
但是我们的确知道的是，当这一悲剧袭来时，强生公司做了正确的事，并随之采取了正确的措施来重新成功地推销泰诺。作为面对危机实施成功公关策略的一个几乎完美的例子，这些正确的措施如今已成为商学院的教学案例，而这一切的基础在于强生公司的高层有意无意地确信“路人皆知的常识经常是错的”。他们与所有专家甚至消费者的“观点”对着干，终于使泰诺比原来还成功。分析假设
德鲁克的这一观点如何才能应用在商业上呢？应用这一教益无疑需要严谨的分析，因为虽然“路人皆知的常识经常是错的” 这一观点可能是正确的，但路人皆知的常识有时确实是对的。因此，关键在于如何判断常识的对错。我们首先需要理解的是，人人皆知的东西，即所谓的常识，只是一种假设。
假设是指你、一群人、内部或外部专家对某事的想法、信念、预感或观点。这些假设是关键性的，因为我们会用假设来指导自己的行动和决策。这有时会由于以下事实而变得复杂化：这些假设经常是含蓄的和非明示的。如果我们不加分析就把假设当成事实，那么我们的决策将是灾难性的。在上面的例子中，泰诺作为一种产品本来有可能被放弃掉，强生公司本来会损失几百万美元的收入，并可能会再花几百万美元来开发和销售一种替代产品。
那么，你该如何分析一个假设呢？以下步骤将有所帮助。
审视源头的可靠性。分析假设的第一步是审视源头的可靠性。可靠性是指测试值一直不变。我在多年前曾负责为某新型飞机从两个不同公司的设计中选定一种。这两个公司是波音公司和麦道航天公司（了解航空工业的人都知道波音公司后来并购了后者，但这与我们的故事无关）。这两个公司均提出，可对已投产和使用的某标准设计进行修改。我们定期会晤这两个公司的设计团队，以评估其方案的进展。一旦其方案被接受，中标的承包商可拿到价值几亿美元的生意。
我们有一次讨论到如何降低飞机的成本。麦道航天公司的经理说：“如果你们允许我们把紧急出口的尺寸变动2英寸，每架飞机即可以节约1000万美元。那将是我们DC–9飞机紧急出口的标准尺寸，它们成功地通过了联邦航空局的测试。”我允诺研究他的要求，因为可以节约很多钱。
找到终极的源头。本例子中我们飞机紧急出口尺寸的最初源头来自一名工程师，是他把这一尺寸要求写入设计规格部分，而我们把这一设计规格随后又交给了那两家飞机制造商。但你还需要做一件事，即“剥洋葱”，因为最初源头并不是故事的终结。我们要找的东西往往在洋葱里面，而你需要剥掉一层或几层才能发现它 —终极的源头。
我立刻与那位负责此项规格（麦道航天公司想不遵守它）的工程师进行了联系。他对我说：“我们不能这么干。这个尺寸要求直接来自我们的飞机《设计手册》，那上面的规格我们在所有新型运输机上都必须采用。”这意味着这个源头还有一个源头，也就是《设计手册》。它不仅产生了一个可预计和可重复的结果，而且“人人都知道”这些尺寸是紧急出口的正确尺寸，并且我们必须按要求采用它们。
这个源头有效吗？可靠性和有效性都是通过测试得出的。它们是基于证据的判断，可展示从测试结果得出的结论是否适当。但我们关心的不是测试结果，而是那个想当然的规格。那么飞机《设计手册》中的这个特定的规格是怎么来的？知道这个源头就可以帮助我决定：这个特定规格对我们想造的飞机是否有效（能产生预期的效果）。
于是，我再次开始“剥洋葱”。我知道飞机《设计手册》中的每个特定规格都有一个参照出处：来自哪里及基于什么测试。我让那名工程师做必要的研究，看这个特定规格是基于什么测试。令人吃惊的是，它是基于近30年前的一次螺旋桨飞机测试，那架飞机的时速约120英里，而我们拟研发的飞机是每小时飞行约 500英里。
我们将此情况汇报给了一位航空设计师。他告诉我们忘掉人人皆知的东西（《设计手册》），并称那2英寸在紧急跳伞时的空速状态下没什么作用。我们采纳了他的意见。在这个例子中，很显然，设计规格是非有效的。
以同样方式，强生公司的决策者可能评估了他人让其放弃泰诺的建议，并发现了其他的东西。他们可能询问了以此方式及在同样情况下重新引入一个产品的成功率。那即是在“剥洋葱”。他们可能发现基本上没有可参照的数据，因为从没有人在过去这么尝试过。他们一直在走最有希望的路线，并认为尽管与大家的预期不同，但此举仍值得试一下。结果呢，已是有目共睹了。
德鲁克的观点让我想起了罗杰?班尼斯特的惊人成绩。他是一位奥地利医生，他打破了人们一度认为不可能被打破的跑步纪录，这就是著名的“1英里跑”。在他之前，从没有人能在4分钟之内跑完1英里。这个项目的世界纪录是4分1.4秒，是瑞典人冈德?海格1945年创造的。专家都认为4分钟跑1英里是不可能的，有些专家还说人们尝试这么做是危险的。今天，最快的1英里跑纪录是3分43.13秒。有些高中的学生也能突破4分钟大关。而在班尼斯特1954年5 月6日创造这一纪录前，许多人（如果不是大部分人）都认为这是一个不可能实现的梦想。他因这一成绩获得了爵士称号。
我那时正在上高中，并记得在班尼斯特破纪录前不久，电台曾采访了一位运动学医生。他声称人在构造上是无法跑这么快的，因此4分钟跑1英里是不可能实现的。他预计班尼斯特绝不会成功。但是班尼斯特更聪明。路人皆知的常识经常是错的，而班尼斯特理解这一点。课堂总结
路人皆知的常识经常是错的。之所以如此，是因为有人做出了一个或多个错误的想当然，然后大家都同意了他的看法。为了有效使用这一观点，决策者需要调查源头，并确认其可靠性和有效性。通常为此要“剥洋葱”，以找到最核心的源头。